وقتی ساختار علت تعارض ناکارآمد باشد، تغییر ساختاری می تواند راه حلی برای حل تعارض باشد. این وضعیت را در نظر بگیرید. ونسا، مهندس اصلی مسئول توسعه محصول جدید، لیست اجزای خود را برای خرید به تام، افسر تدارکات ارسال کرده است. تام، طبق معمول، دو مؤلفه کلیدی را رد کرده و از هزینه خرید خودداری کرده است. ونسا عصبانی است و می‌گوید: «هر بار که من به شما درخواست خرید یک قطعه جدید می‌کنم، شما بر سر آن با من مبارزه می‌کنید. چرا هرگز نمی توانید به قضاوت من اعتماد کنید و به درخواست من احترام بگذارید؟

تام می‌گوید: «شما همیشه جدیدترین و پیشرفته‌ترین قطعات را انتخاب می‌کنید – پیدا کردن آن‌ها سخت و خریدشان گران است. من قرار است هزینه ها را پایین نگه دارم و درخواست های شما همیشه بودجه من را خراب می کند.

ونسا می‌گوید: «اما وقتی قطعات مورد نیاز ما را برای محصول جدید سفارش نمی‌دهید، کل پروژه را به تعویق می‌اندازید.

شارون، معاون واحد تجاری، با بیان این که «از این به بعد، هر دوی شما بر اساس هزینه کل و عملکرد کلی محصول، به یک راه حل ساختاری دست می زنند. شما باید با هم کار کنید تا هزینه قطعات را پایین نگه دارید و در آینده مشکلات کیفیت را به حداقل برسانید.” اگر تضاد در سطح بین گروهی باشد، مثلاً بین دو بخش، یک راه حل ساختاری می تواند گزارش آن دو بخش به یک مجری باشد که می تواند اهداف قبلی ناسازگار آنها را همسو کند.

ترکیب تیم را تغییر دهید

اگر تضاد بین اعضای تیم باشد، ساده ترین راه حل ممکن است تغییر ترکیب تیم، جدا کردن شخصیت هایی باشد که در تضاد بودند. در مواردی که در آن تعارض به سبک‌ها، ارزش‌ها و ترجیحات بسیار متفاوت تعداد کمی از اعضا نسبت داده می‌شود، جایگزینی برخی از این اعضا ممکن است مشکل را حل کند. اگر این امکان پذیر نیست زیرا مهارت های همه در تیم مورد نیاز است و جایگزین در دسترس نیست، یک راه حل طرح فیزیکی را در نظر بگیرید. تحقیقات نشان داده است که وقتی آنتاگونیست های شناخته شده مستقیماً در مقابل یکدیگر قرار می گیرند، میزان درگیری افزایش می یابد. با این حال، هنگامی که آنها در کنار یکدیگر قرار می گیرند، تعارض کاهش می یابد (گوردون و همکاران، ۱۹۹۰).

یک نیروی مخالف مشترک ایجاد کنید

تعارض گروهی در یک سازمان را می توان با تمرکز بر دشمن مشترک مانند رقابت کاهش داد. به عنوان مثال، دو گروه نرم افزاری ممکن است برای بازاریابی دلار با یکدیگر رقابت کنند و هر کدام بخواهند پول تبلیغاتی را که به محصول خود اختصاص می دهد به حداکثر برسانند. اما، با تمرکز بر یک شرکت رقیب، گروه ها ممکن است تصمیم بگیرند که با هم کار کنند تا اثربخشی بازاریابی را برای کل شرکت افزایش دهند. «دشمن» نباید شرکت دیگری باشد، بلکه می‌تواند مفهومی مانند رکود اقتصادی باشد که بخش‌های متخاصم قبلی را برای نجات مشاغل در طول رکود متحد می‌کند.

قانون اکثریت را در نظر بگیرید

گاهی اوقات یک تعارض گروهی را می توان از طریق حاکمیت اکثریت حل کرد. یعنی اعضای گروه رای می‌دهند و ایده‌ای که بیشترین رای را دارد همان ایده‌ای است که اجرا می‌شود. اگر شرکت کنندگان احساس کنند که این رویه منصفانه است، رویکرد قانون اکثریت می تواند کارساز باشد. مهم است به خاطر داشته باشید که این استراتژی در صورت استفاده مکرر و با برنده شدن همان اعضا، بی اثر خواهد شد. علاوه بر این، از این رویکرد باید به مقدار کم استفاده شود. باید به دنبال بحث سالم در مورد مسائل و موارد اختلاف باشد نه اینکه جایگزین آن بحث شود.

حل مشکل

حل مسئله یک رویکرد رایج برای حل تعارض است. در حالت حل مسئله، از افراد یا گروه‌های درگیر خواسته می‌شود که روی مشکل تمرکز کنند، نه روی یکدیگر، و علت اصلی مشکل را کشف کنند. این رویکرد نادر بودن یک طرف را کاملاً درست و طرف دیگر کاملاً اشتباه را تشخیص می دهد.

اجتناب

سبک اجتنابی غیر همکار و بی ادعا است. افرادی که این سبک را به نمایش می گذارند با انکار وجود آن به طور کلی از تعارض اجتناب می کنند. آنها مستعد به تعویق انداختن هر تصمیمی هستند که ممکن است در آن تعارض ایجاد شود. افرادی که از این سبک استفاده می کنند ممکن است جملاتی مانند “من واقعاً برایم مهم نیست که این موضوع را حل کنیم” یا “فکر نمی کنم مشکلی وجود داشته باشد” بگویند. احساس خوبی نسبت به اوضاع دارم.» اجتناب از تعارض ممکن است برای برخی افراد به دلیل ویژگی های شخصیتی مانند نیاز به وابستگی عادی باشد. در حالی که اجتناب از تعارض ممکن است مشکل مهمی نباشد اگر موضوع مورد بحث پیش پا افتاده باشد، زمانی که افراد از رویارویی با مسائل مهم به دلیل بیزاری از تعارض یا ناتوانی درک شده در رسیدگی به واکنش های طرف مقابل خودداری می کنند، به مشکل تبدیل می شود.

محل اقامت

سبک سازگاری ، مشارکتی و بی ادعا است. در این سبک، فرد تسلیم خواسته های طرف مقابل می شود، حتی اگر به معنای دست کشیدن از اهداف شخصی خود باشد. افرادی که از این سبک استفاده می‌کنند ممکن است از صحبت کردن برای خودشان بترسند یا ممکن است ارزش بیشتری برای رابطه قائل شوند و معتقد باشند که مخالفت با یک ایده ممکن است برای طرف مقابل آسیب‌رسان باشد. آنها چیزهایی مانند “بیایید این کار را به روش شما انجام دهیم” یا “اگر برای شما مهم است، می توانم با آن همراهی کنم” خواهند گفت. اگر موضوع مورد بحث برای دیگران در مقایسه با خودش مهمتر باشد، اسکان ممکن است یک استراتژی موثر باشد. با این حال، اگر فردی دائماً از این سبک استفاده کند، ممکن است متوجه شود که منافع و رفاه شخصی نادیده گرفته شده است.

به خطر افتادن

سازش _سبک یک سبک میانه است که در آن افراد تمایلی به ابراز نگرانی های خود و رسیدن به مسیر خود دارند اما همچنان به اهداف طرف مقابل احترام می گذارند. سازش‌کار ممکن است جملاتی از این قبیل بگوید: «شاید باید در موضع اولیه‌ام تجدیدنظر کنم» یا «شاید هر دو بتوانیم توافق کنیم که کمی تسلیم شویم». در یک سازش، هر فرد چیزی با ارزش را برای خود قربانی می کند. به عنوان مثال، در سال ۲۰۰۵، هتل مجلل Lanesborough در لندن، نرخ شبانه نادرست را برای ۳۵ پوند، در مقابل ۳۵۰ پوند، تبلیغ کرد. هنگامی که هتل تعداد زیادی رزرو آنلاین با این نرخ دریافت کرد، واکنش اولیه این بود که اصرار کنند که مشتریان رزرو خود را لغو کنند و با نرخ صحیح رزرو کنند. این وضعیت نزدیک بود به یک بحران روابط عمومی منجر شود. در نتیجه موافقت کردند که اتاق ها را با قیمت اعلام شده حداکثر برای سه شب رزرو کنند.

رقابت

افرادی که سبک رقابتی را به نمایش می گذارند می خواهند به هدف خود برسند یا راه حل خود را بدون توجه به آنچه دیگران می گویند یا احساس می کنند اتخاذ کنند. آنها بیشتر به به دست آوردن نتیجه ای که می خواهند به جای راضی نگه داشتن طرف مقابل علاقه مند هستند و برای معامله ای که علاقه مند به انجام آن هستند فشار می آورند. رقابت ممکن است منجر به روابط ضعیف با دیگران شود، اگر کسی همیشه به دنبال به حداکثر رساندن نتایج خود به بهای رفاه دیگران باشد. این رویکرد ممکن است در صورتی مؤثر باشد که کسی مخالفت‌های اخلاقی شدیدی با گزینه‌های جایگزین داشته باشد یا اگر جایگزین‌هایی که با آن مخالف است غیراخلاقی یا مضر باشند.

همکاری

همکار _سبک هم در قاطعیت و هم همکاری بالاست. این یک استراتژی برای دستیابی به بهترین نتیجه از درگیری است – هر دو طرف برای موضع خود استدلال می کنند، از آن با حقایق و منطق حمایت می کنند در حالی که با دقت به طرف مقابل گوش می دهند. هدف یافتن راه حل برد-برد برای مشکل است که در آن هر دو طرف به آنچه می خواهند دست پیدا کنند. آنها نقاط را به چالش می کشند اما یکدیگر را نه. آنها بر حل مشکل و ادغام اهداف یکدیگر تأکید می کنند. به عنوان مثال، کارمندی که می خواهد یک برنامه MBA را تکمیل کند، ممکن است زمانی که می خواهد ساعات کاری خود را کاهش دهد، با مدیریت دچار تعارض شود. به جای اتخاذ مواضع مخالف که در آن کارمند از نیاز خود برای پیگیری اهداف شغلی خود دفاع می کند در حالی که مدیر بر نیاز شرکت به کارمند تأکید می کند، هر دو طرف ممکن است گزینه های جایگزین را برای یافتن یک راه حل یکپارچه بررسی کنند. در پایان، ممکن است کارمند تصمیم بگیرد که مدرک خود را همزمان با شرکت در کلاس های آنلاین ادامه دهد و شرکت ممکن است متوجه شود که پرداخت شهریه کارمند یک سرمایه گذاری ارزشمند است. این ممکن است یک راه حل برد-برد برای مشکلی باشد که در آن هیچ کس از چیزی که شخصاً مهم است دست نمی کشد و هر طرف چیزی از مبادله به دست می آورد.

کدام سبک بهترین است؟

مانند بسیاری از رفتارهای سازمانی، هیچ «راه درستی» برای مقابله با تعارض وجود ندارد. بیشتر اوقات به موقعیت بستگی دارد. با این حال، سبک مشارکتی این پتانسیل را دارد که در بسیاری از موقعیت‌های مختلف بسیار مؤثر باشد.

ما می دانیم که اکثر افراد سبک غالبی دارند که اغلب از آن استفاده می کنند. به دوستتان که همیشه به دنبال دعوا است یا همکارتان که همیشه از اختلاف نظر عقب نشینی می کند فکر کنید. افراد موفق می توانند سبک خود را با موقعیت تطبیق دهند. مواقعی وجود دارد که اجتناب از درگیری می تواند یک انتخاب عالی باشد. به عنوان مثال، اگر راننده ای مسیر شما را در ترافیک قطع کند، نادیده گرفتن آن و ادامه دادن به روزتان جایگزین خوبی برای «خشم جاده» است. با این حال، اگر یک همکار مدام ادعای مالکیت ایده های شما را داشته باشد، ممکن است زمان تقابل فرا رسیده باشد. ادامه دادن چنین سرقت ادبی فکری می تواند به راحتی برای حرفه شما مخرب تر از رویارویی با فرد باشد. تحقیقات همچنین نشان می‌دهد که وقتی نوبت به برخورد با تعارض می‌رسد، مدیران اجبار را ترجیح می‌دهند، در حالی که زیردستان آن‌ها بیشتر درگیر اجتناب از سازش یا سازش (Howat & London, 1980). همچنین این احتمال وجود دارد که افراد به طور مشابه به فردی که درگیر درگیری است پاسخ دهند. به عنوان مثال، اگر یک نفر مجبور باشد، دیگران نیز احتمالاً با تاکتیک اجباری پاسخ خواهند داد.